close
تبلیغات در اینترنت
خرید هاست

تبدیل آینده به فرصت


درباره سايت درباره سايت
نواندیشی در افغانستان(Rethinking in Afghanistan)
در عصری که جامعه ما با شروع کردن تلاشی عظیم و خیزشی گسترده بدنبال عصرطلایی گذشته و آینده می باشد ما بر آن شده ایم که با ایجاد پایگاهی در جهت افزایش سطح اطلاعات مدیریتی هموطنان، سهمی هر چند ناچیز در این راستا داشته باشیم. حال که شرایط در کشور عزیزمان افغانستان فراهم است و جوانان و مدیران ما شرایط لازم تحول در ایجاد محیط های کسب و کار امروزین را دارند، باید دلخوش باشیم که آینده با سرعت و شتابی دور از انتظار بهتر از گذشته به مدد خواهد آمد. وبلاگ مذکوردربرگیرنده موضوعات مدیریت، تجارت، رهبری، اقتصاد می باشد. امید که اندکی بتواند برایتان مفید واقع شود. هر نوع انتقادات و پیشنهادات سازنده شما، جهت بهتر شدن محتویات قابل قدراست . مرتضی رضایی

موضوعات موضوعات

مدیریت منابع انسانی

مدیریت اقتصادی و مالی

مدیریت تغییر

مديريت كسب و كار

مدیریت سرمایه و بازار بورس

حکایتها و خواندنی های مدیریتی


آرشيو آرشيو

بهمن 1394

مرداد 1391

تير 1391

خرداد 1391

ارديبهشت 1391

فروردين 1391

اسفند 1390

بهمن 1390

دی 1390

آذر 1390

آبان 1390

مهر 1390

شهريور 1390

مرداد 1390

تير 1390

خرداد 1390


نويسندگان نويسندگان

انجمن علمی مدیریت افغانستان: rezaee23@gmail.com (132)

مرتضی رضایی (0)


جستجوگر پيشرفته سايت





تبدیل آینده به فرصت


 

                                                   تبدیل آینده به فرصت

 

 

مقاله حاضر منتخبی از سخنرانی گلن هایمسترا است که در کنفرانس NADCA CEO 2006 در قالب دو بخش ارائه شده است. در حالیکه بخش اول مروری بر تمایلات شکل دهنده آینده دارد، بعضی از مدلهای برنامهریزی که میتواند در برآورد فرصتها و چالشهای آینده مؤثر باشد، در بخش دوم مطرح شده است.

بخش اول

 

در سال 1993، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد که به طور خاص یک اثر هنری هوشمندانه به شمار میرفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مکانیکی بود که نام این سه شرکت بر پلاک‌های آنها دیده میشد: Sears، IBM و General Motors. به این ترتیب طراح خاطر نشان میساخت که حتی این سه شرکت با عظمتمانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.

در فضای تجاری قرن بیست و یکم هر شرکتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه میتوان از آیندهای شبیه یک دایناسور آنطور که روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری کرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واکنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است. داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامهریزی استراتژیک، کشف نیروهای شکل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیک به نحوی موثر است. اگر شرکتی این رویه را دنبال کند، این شانس را خواهد داشت که نه تنها مغلوب آینده نشود، بلکه خود شکل دهنده آن نیز باشد. شرکتی که به این نحو عمل میکند کشف مینماید که چگونه میتوان آینده را به فرصت مبدل ساخت. 

 

 

 

 

بازنگری مفهومی در برنامهریزی استراتژیک

 

در اواخر دهه نود میلادی برنامهریزی استراتژیک گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی که رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را بهوجود آورد که مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا که همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیرکی است. ناکارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، که حتی از بدو پیدایش هم آنقدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.

 

هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه کرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه کارها تعطیل و صرف برنامهریزی میشود. نخست، گزارشی از عملکرد شرکت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یک، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار میگیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین میشوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاکتیکهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت میپذیرد. به این ترتیب هر کسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامهریزی یک نفس عمیق می کشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یک تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.

 

در مورد شرکتهای کوچک حتی ممکن است وقت و بودجهای به این شیوه برنامهریزی هم اختصاص نیابد. در این شرکتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه کافی خوب و سریع واکنش نشان دهد.

 

این شیوه برنامهریزی استراتژیک چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیک نبوده و اصلاً برنامهریزی مؤثر و کارآمدی نیست. به عبارت دیگر یک برنامهریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفکر استراتژیک که عبارت است از تفکری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی که در ظاهر به چشم میآیند و به نظر میرسند؛ مرحله دوم تصمیمگیری استراتژیک نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حرکت شرکت در راستایی است که آنرا متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامهریزی میرسد که عبارت از برداشتن گامهای کوچک اما پیروزمندانه به گونهای است که شرکت به سمت و سوی جدید و مطلوب حرکت کند.

 

 

تفکر استراتژیک- گام آیندهشناسی

 

تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر میکند. به نظر نمیرسد که هیچ چیزی تغییر کند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریکای شمالی میانجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی که نسبت به این مسائل بیتوجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یک برنامهریزی بلند مدت کارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.

 

دو متفکر برجسته در زمینه تفکر استراتژیک، گری همل و سی کی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند که مدیران ارشد شرکتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست که این آینده تا کجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یک یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی اینکه شرکت در طی این مدت چه کاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آیندههای دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرتانگیز و غیرقابل پیشبینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفکر استراتژیک دامنهداری صورت گیرد، چه چیزهایی میتواند در سرمایهگذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونههایی اشاره شده است.

 

 

 

بخش دوم

 

مسئله جمعیت: کودکان دوره انفجار جمعیت در آمریکای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده­اند. در آینده­ای نه چندان دور تعداد افرادی که در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایکس (بهطور خاص به افرادی که در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شدهاند، اشاره دارد.) قرار دارند که تعدادشان چند میلیون کمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتیها (Baby boomers) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری کافی نتوانند از یک آسایش کافی در دوران بازنشستگی خود بهرهمند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند که کار کنند. این در حالی است که خط مشی منابع انسانی در یک شرکت اغلب در راستای زود از رده خارج کردن نیروی کاری است تا بر اساس نگهداشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است که طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.

 

چین و جهان

دنیا هرگز پدیدهای مشابه کشور چین به خود ندیده است. کشوری با یک میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یک نرخ رشد اقتصادی سالیانه 10 تا 12 درصدی و فارغالتحصیلانی پنج برابر همه دانشکده‌های ایالات متحده آمریکا. در این کشور تعداد کسانی که انگلیسی صحبت میکنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساکن در آمریکای شمالی است. مهمتر از همه آنکه کشوری است که قصد ندارد در سطح نیروهای کار با آمریکای شمالی به رقابت بپردازد بلکه بر آن است تا در رقابت با شرکتهای آمریکایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند که در میانه قرن بیست و یکم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شرکتهایی ایجاد کنند که هر کسی خواهان کار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر کشورهای کمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوستهاند.

 

در این کشورها، بویژه چین و هند، صنعتگرانی هستند که خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار میروند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینکه در مواجهه با این بازیگران بینالمللی در آیندهای نه چندان دور و قابل پیشبینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان کار کرد، برای مدیران یک شرکت صلاحیتی کلیدی خواهد بود. 

 

سناریوی برنامهریزی

 

مدیریت و کادر رهبری یک شرکت چگونه به درک درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست مییابند؟ یک روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یک ابزار برنامهریزی تحت عنوان سناریوی برنامهریزی است. استفاده از این ابزار در حرفههای مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد کرد که آینده بهطور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفکر استراتژیک که مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یک ایده یا یک پیشبینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط مییابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را که حکایت از تحقق یک سناریوی خاص دارند تعیین میکنند. در ادامه هم یک فهرست از پاسخهایی که شرکت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه میشود. از این رو، هنگامی که آینده به زمان حال تبدیل شد، شرکت بهتر میتواند موقعیت رقابتی خود را حفظ کند و از غافلگیری کامل اجتناب جوید.

 

 

تصمیمگیری استراتژیک

 

تفکر استراتژیک، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامهریزی و دیگر ابزار، تنها یکی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یک برنامهریزی بلند مدت موفق است. گام دوم که عموماً مشکلترین گام بوده، تصمیمگیری استراتژیک است. این کار مشکل است چرا که باید سرانجام یک مورد خاص (میتواند یک چشمانداز، ماموریت و یا یک استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینکه بتوان به اندازه کافی زیرک و انعطافپذیر بود و در صورت لزوم یک شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب میشود. به بیان دیگر هیچگاه یک چشمانداز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد .

 

برنامهریزی استراتژیک؛ اولین گامهای پیروزی

 

سومین و آخرین گام در یک برنامهریزی بلندمدت کارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یک زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است که افراد اغلب به آن دچارند. در یک برنامهریزی استراتژیک اگر گامهای اول و دوم یعنی تفکر استراتژیک و تصمیمگیری استراتژیک به بهترین شکل ممکن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامهریزی بسیار کوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن کافی خواهد بود. کار بسیار آسان است. تنها کافی است این سوال را مطرح ساخت که «چه کارهایی، که لزوماً هم شروعشان نباید در آیندهای نزدیک باشد، ما را به سمت هدف استراتژیک انتخابی خود سوق میدهد؟» اگر شرکتی بداند در کجا قرار گرفته است و به کجا باید برود و آنچه که باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یک برنامه بلند مدت توانمند دارد که حتی ممکن است از آنچه که به نظر میرسد سادهتر باشد.

  

تبدیل آینده به فرصت

 

یک یا دو دهه آینده چالشهای بیشتری را برای صنعت پیشبینی میکند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دورههای تاریخی قبلی. کسانی که بتوانند خارج از چارچوبهای سنتی رایج بیاندیشند و یک برنامهریزی بلند مدت کارآمد توام با یک عملکرد کوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند که آینده را به فرصت تبدیل میسازند.

 مرتضی رضایی

 

 



ارسال شده در : پنجشنبه 26 خرداد 1390 - توسط : انجمن علمی مدیریت افغانستان: rezaee23@gmail.com
بازديد : 228 بار نظر دهيد! [ ]

مرتبط باموضوع :



نام
ایمیل (منتشر نمی‌شود) (لازم)
وبسایت
:) :( ;) :D ;)) :X :? :P :* =(( :O @};- :B /:) :S
نظر خصوصی
مشخصات شما ذخیره شود ؟ [حذف مشخصات] [شکلک ها]
کد امنیتیرفرش کد امنیتی

پيوند ها پيوند ها'

تبادل لينک تبادل لينک تبادل لينک تبادل لينک

  • خرید وی پی ان

    سرور اختصاصی ایران

    پایان نامه کامپیوتر

    چاپ کاتالوگ چاپ بروشور

    تور آنتالیا

    خرید گیفت کارت ایکس باکس

    صرافی در تورنتو

    انجام تحقیق دانشجویی

    فروشگاه اینترنتی لباس

    خرید جم کلش

    خرید جم کلش رویال

    دانلود پايان نامه ارشد حقوق

    پايان نامه کشاورزي

    طراحی سایت

    دانلود مقاله معماری

    دانلود مقاله معماری

    دانلود مقاله معماری

    دانلود آهنگ جدید

    درج آگهی رایگان

    دانلود پروژه و پایان نامه

    دانلود فیلم

    تصفیه آب معصومی

    عکس نوشته عاشقانه

    خريد تاپ تيشرت شلوار

    کالای خواب

    خرید ساعت مچی

    تور لحظه آخری

    تور کیش

    غذای کنسرو شده

    ویتامین ب 12

    منابع نیاسین

    خشک کن فرش

    متخصصان و دانشجویان افغانستانی دانشگاه آزاد قم












  • بک لينک بک لينک
    خرید گیفت کارت ارزان اسپاتیفای استیم
    خرید آنلاین گیفت کارت گوگل پلی با گیفتی دات کام
    خاک پوششی
    تور ارزان کیش لحظه آخری
    هتل های 5 ستاره کیش
    تور کیش از مشهد لحظه آخری
    تور کیش نوروز 95
    دیدنی های جزیره کیش
    بلیط کیش ارزان قیمت
    بلیط پرواز کیش
    خرید گیفت کارت آیتونز و گوگل پلی
    بزرگترین مرکز خرید و فروش گیفت کارت
    تور ارزان کیش نوروز 95